问题是一切进步的动力，在企业生命里面更是如此。最近我们一直在探索新的内部供应链系统的建设问题。有一个设想或者是事实已经呈现出来了：在现有信息资源的基础上，最大程度地有秩序地把信息进行加工发散到相关岗位，尤其是现在理解的“黑洞”部门—纸板生产部（其本质是因为生产控制系统是一个“孤岛”，与MIS系统没有进行有效地集成）。一旦发散到位，将立即引起一个连锁反应，也就是说，将促进组织进行螺旋式上升。
从信息技术角度理解的“孤岛”还不足以说明系统的统一性问题。我们现在首先来设想这样的开放可能引发的过程与结果。张西振老师说这样的信息共享是“经络学”、“构造学”的实践，我想是应该有这个深刻道理的。设想开始：
纸板生产线的信息现在是一个什么情况呢？处于自己认识不清楚，外人更说不清楚的情况，从订单接收到产品入库这个过程，有人说是一个“黑洞”，确实如此。面向一个黑洞，你送再大的热情和再多的秋波也是徒劳的。朱先明提出首先要开放信息，就是要让黑洞透明化，高度地透明化！当大家知道黑洞是怎么回事情的时候，也就发现，它并不神秘，同时能从中获得越来越多的资源来为“我”所用。这个是非常具体而实在的。
----面向产品仓储与运输部门，向它提供按照时间序列呈现的各个送货区域的客户订单下线时间，让它可以在一定的提前期内处理信息和进行运输能力计划的决策；
----面向纸箱生产部门，向它提供按照时间序列呈现的纸箱订单所涉及的纸板生产安排情况（将来这个部分的需求很可能成为纸板生产线进行有机调节的缓冲池，一般情况下，这个部分的订单都有一定的提前期，可以协助“纯”纸板订单获得更好的规模效益）。
----面向订单部门，向它开放了每条生产线上的具体负荷情况，同时可以查询到每只订单在“黑洞”里面的状态，这样，在东经内部，一个订单的所有状态就可以有一个连贯的呈现了！
----面向原料仓储部门，通过转换，可以计算出，已经消耗、即将消耗、正在消耗的物资情况。
目前所有的开放工作，仅仅限于纸板生产部实际拥有的信息，不因为需求部门的需求而进行再扩大。对四个部门形成不同的信息提供模型，为他们的决策提供有效帮助。
这个环节需要做的事情是：
（1）四个部门的需求模型论证（全部需求、适用的简约需求、当前可以满足的需求）
（2）已经有的信息匹配，结构化
（3）技术实现，并在统一的界面中实现
（4）常态供给与例外处理。
纸板生产部开放信息后，我预计将自然地驱动物流部门也要开放它的信息，和纸板生产部一样，这样的开放不是仅仅地把现有的资源属性进行发布，而是把能力结构下的任务流水进行集约化呈现。让别人了解自己，可以获得别人更多的帮助，从而组织也就可能有了新的进步机会。
我们如果把上面的开放当做第一轮开放的话（当然这一轮可能还包括其他部门之间的互相开放），在告一个段落之后，将自然地驱动第二轮的开放。这轮的开放是由订单部门驱动的，它将把客户的需求与内部资源以及能力结构进行再次有针对性的匹配。东经与客户之间的关系将有可能从交易走向真的合作，销售工作将进入一个新的阶段。
这个期间，即将酝酿的第三轮开放将可能自然地驱动质量管理、标准化、装备维护等“三线”部门进行深入工作，那样管理的精细化才有可能也恰恰是上面的两轮开放涌现出了许多规则，这些规则需要更细致的支持。许多基础工作不是因为我们不想做，不能做，而是需求还不能具体化、精细化。
简单地小结一下，管理创新的第一轮驱动是从供给方开始的，它有最严重的生产信息“黑洞”，它严重地影响了企业生命螺旋的贯通与运行质量，让它“还原”本来面目，策动机制的进化。第二轮是从需求方开始的，第三轮是从支持方开始的。后面还将进行往复的多轮的循环，构建出特别的企业生命螺旋源动力来。
每一轮的驱动都会尽量从最底层消除当前的主要矛盾，然后系统把次要矛盾再上升为主要矛盾，依托一个新的全息点进行系统驱动甚至是蜕变。
对于我们所从事的信息化事业来说，这些是无法通过“照片”式的规划来完成的，许多工作（子项目）看上去是一组闲棋，其实是非常精心的布局动作。可以想见，我们最头疼的排单问题极有可能在这样的轮回驱动中得到自然化解！
每一轮的驱动过程就是翻完一座山头的过程，将有一个新的场景呈现给我们，给我们新的启迪，新的使命和喜悦。
责任编辑：葛鸿燕
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